中兴在南亚的分公司位于印度新德里的古尔岗全球商业园，旁边比邻西门子、阿尔卡特这样的全球电信巨头。这家海外分公司去年为中兴贡献了约6亿美元的销售额，而今年的销售目标是超过6.8亿美元。在印度市场，中兴仅去年就卖出了500万部手机。目前，中兴的CDMA手机在印度市场份额已超越三星、MOTO等老牌CD-MA手机品牌，跃居第二位，仅次于LG。
中兴通讯(000063)刚刚公布的第一季度财报显示，其国际业务收入的比例增长至60%。让人兴奋的消息还包括，在2006年，中兴拿下了全球CDMA市场41%的市场份额，CDMA的合同数量全球第一，有60余个国家的100多个CDMA网络都在使用由中兴提供的基础设施产品。
不过，这一切并不能让中兴通讯董事长侯为贵感到完全满意。“海外和国内的收入比例9：1，到了那个时候，中兴才能称得上一个真正意义的全球化的公司。”侯为贵曾在中兴的一次内部会议上这样讲道。
挺进非洲
“中兴将海外市场划分为三营、十二个区，在96个国家有办事处。”中兴通讯内部人士告诉记者，“比如北非算一个区，最小的海外办事处才三五个人。”
“我们在北非和东非的生意很好。”该人士称，“不过有些地方的基础条件很艰苦，一些国家政局不稳，经常发生动乱，最近我们在刚果金的办事处被抢了。”不过，这些显然不能阻止中兴的销售员和工程师把电信设备和手机卖到非洲最偏远的角落。
在利比亚，中兴为该国最大移动运营商Libyana建成的WCDMA网络发展迅速，其商用放号数量达到30万。中兴通讯WCDMA产品总经理方晖称，这单生意中，中兴仅用了3个月就完成了全部100万线的WCDMA网络建设。
在中兴看来，“双高”的新兴市场是中兴的掘金地。所谓“双高”即人口基数大，增长迅速。对于这些市场的运营商，中兴为其量身定制网络建设方案。比如，对于利比亚3G商用网络建设，中兴提出“三高三低”的解决方案，即高速率、高效率、高端数据解决方案；同时采用低成本语音解决方案。
在手机市场，中兴手机的策略不仅是通过降低成本帮助运营商节省采购成本，还会随时根据海外运营商的要求进行应用界面、操作系统、标准和接口的调整，满足国外手机市场的要求。
“在手机产品开发的过程中，类似的定制化要求会被不断提出。”中兴手机事业部总经理何士友告诉记者。目前，中兴的CDMA手机在印度市场份额已超越三星、MOTO等老牌，跃居第二位，仅次于LG。在国内市场先后超越MOTO、LG之后，中兴又将目标瞄准了海外。
“首先是成本优势；其次是灵活性，能够快速满足运营商客户的需求，对市场反应快；再次是产品齐全，能够满足运营商各种差异化需求。”中兴通讯的内部人士如此总结攻占海外市场的法宝。
守住印度
“中兴在印度的新德里和孟买公司主要负责市场营销业务，班加罗尔负责售后和研发。”刘韧告诉记者。最新的消息是，中兴正在印度的西孟加拉、哈里亚纳及TamilNadu地区寻找合适的位置以兴建第二个生产基地，两年前，中兴在哈里亚纳地区开设了手机工厂。中兴有关人士表示，“新的基地将会拥有更大的规模。”
事实上，被世界电信业称为“黄金市场”的印度，运营商之间的竞争相当激烈。GSM运营商有9家，CDMA运营商有4家。“因为很多企业都想在这一市场提前圈地，因此在印度市场，工程、配套价格与欧美甚至中国市场相比都偏低。”一位常年驻海外的电信人士告诉记者。
2006年6月，中兴通讯拿下印度TATA4000万美元农网项目，并为TATA提供超过200万部CDMA手机，这款手机单日销量超过了4万部。2006年12月，中兴在印度运营商Reliance采购战中胜出可谓其海外战役中最漂亮的一仗。据印度媒体报道，这家蛰伏印度6年的中国电信公司打败了诺基亚、爱立信等欧美企业，一举拿下了基站、手机等一系列合同，合同总额约数亿美元，这将是中国电信设备企业在海外获得的最大单笔采购合同。
“我们已经在班加罗尔建立了一个中兴培训中心和研究院。印度的软件业发达，我们会利用当地研发人才，开发电信增值业务。”中兴的内部人士告诉记者。
不过，中兴在印度市场的征战并非一帆风顺。2006年6月13日，印度政府正式搁置中兴通讯进入印度电信设备批发市场的计划，其理由是，印度内政部正在调查中国公司的运营活动。
但是作风灵活的中兴通讯并没有因此而放慢脚步。在同印度BSNL公司洽谈成立合资公司的同时，中兴开始在印度媒体上大做招募本土员工的广告，并承诺中兴每年将总收入的10%用于研发。“到2006年底，印度研发中心将超过100人。”广告中写道。
中兴的“示好”显然很快奏效，印度媒体称，中兴与印度McorpGlobal成立合资公司将致力于进口电信基础设备，中兴产品将被优先选择，下一阶段，合资公司将在印度建立制造基地。据悉，合资公司目前已经敲定3000万美元的订单，并且有望很快再签订1.5亿美元的电信基础设备订单。
据悉，中国企业进入印度有很多种方式——贸易出口，投资建厂，设立研发中心。“先成立合资公司就是一种策略，有利于了解本土市场，特别是印度政府对中国企业一直很敏感。”一位业内人士告诉记者。
融合难题
“中兴的海外业务始于1996年，最初我们通过各国当地的代理商卖产品，几百块的单子也做。1998年终于有了个大突破，我们在巴基斯坦获得了9700万美元的大单。”中兴的内部人士向记者回忆道，“我们一般先派三五个销售人员拓展市场，然后是工程师，建了分公司之后财务和行政人员会到位。”
中兴通讯总经理殷一民曾坦言：“在海外市场遇到的最大问题就是与本地文化融合。招聘了大量来自不同国家、民族，有着不同宗教信仰的员工，如何与他们进行文化融合是让我们最担心的问题。”
对于中兴驻外员工来说，打市场的首要问题是适应当地的商业习俗。比如在非洲的市场订单的回款期一直比其他地区要长。“不同的国家，文化上有不同的潜规则”，刘韧说，“比如去见运营商的高层，他的眼神和肢体语言中包含着什么，了解起来很难。”而且即使一个国家各地区的情况也不同，比如在印度这么多邦，光是税收政策的差异就能把你绕晕。”
“为此，我们经常请海外运营商来深圳给公司员工进行培训。”中兴市场部的有关人士告诉记者。
不过，融合从来就是一件最难的事情。如今，在中兴的法国、瑞典、美国的通讯实验室中随处可见中兴从世界电信大佬内部挖来的高手。这家国际化的公司正面临着新的挑战，来自爱立信的巴比斯则坦率地表示，希望以后多从中国上司那里听到“Yes”或“No”的明确表达，而不是充满中庸思想的“Between”。
-2006年，中兴拿下了全球CDMA市场41%的市场份额，CDMA的合同数量全球第一，有60余个国家的100多个CDMA网络都在使用由中兴提供的基础设施产品。
-在印度市场，中兴仅2006年就卖出了500万部手机。目前，中兴的CDMA手机在印度市场份额已超越三星、MOTO等跃居第二位，仅次于LG。
-2006年12月在印度，中兴打败了诺基亚、爱立信等欧美企业，一举拿下了基站、手机等一系列合同，总额约数亿美元，这将是中国电信设备企业在海外获得的最大单笔采购合同。
-在利比亚，中兴为该国最大移动运营商Libyana建成的WCDMA网络发展迅速，其商用放号数量达到30万。
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