神秘的CSP
盛大董事会主席兼CEO陈天桥将盛大新的商业模型称为CSP模式，他用CSP来回答“免费”的盛大靠什么来赚钱的问题。
“所谓‘免费’其实是带引号的，并不是真正的免费，”盛大高级副总裁张燕梅告诉《中国经济周刊》（国内邮发代号2-977），“CSP模式，即Come-Stay-Pay，也就是‘来了-停留-付费’。通俗一点讲，就是免掉了进入游戏的‘门票’，但是设立了很多收费服务项目和产品的销售点。”
“采用CSP模式，是因为我们看到我们过去的商业模式的问题，这是一次主动的转型而不是被动的转型，当时我们并没有太大的危机。”盛大总裁唐骏告诉《中国经济周刊》。
“游戏是有周期的，一款游戏做三年，没人玩了，再引进一款，其实这样的方式是很累的。而且你不可能总是那么幸运，每两到三年抓一个像《传奇》那样好的游戏。所以我们必须找到一种新的商业模式，它不依靠于不断引进新游戏来实现发展，而是更多地依赖于现有的用户群体，这就是所谓的CSP模式。”唐骏解释说。
据盛大资深副总裁兼首席技术官（CTO）谭群钊介绍，“免费”的新商业模式并非盛大独创，在盛大率先“免费”之前，已经有一些韩国网络游戏采取按需付费为主要商业模式，而盛大也及时从较早成功运营的《冒险岛》、《泡泡堂》等“免费”游戏上积累经验。
“陈总正是看到这一点，才毅然决定盛大的转型，这也是行业发展趋势的要求。”谭群钊说。
“盛大目前的注册用户数有5.8亿，活跃用户约8000万人，而目前付费用户数量400多万。”盛大企业传播总监、新闻发言人诸葛辉告诉《中国经济周刊》（国内邮发代号2-977），“现在的付费比例还比较低，只有6%，所以成长空间还很大。另外我们还可以在94%免费用户的身上发掘嵌入式广告的价值。”
“鸭子的双脚”
今天谈起盛大的转型、谈起从巨亏5亿到巨赢4亿的故事，盛大由上到下的大部分人已经非常淡然，但是在采访中、话语间，还是能清晰地感觉到：当时发生的一切，并不简单、更不轻松。
“我常用鸭子划水来形容我们的转型，人们只看到鸭子身体悠闲的浮在水面上，但往往忽视了水下正在奋力滑水的双脚。”谈到盛大的转型，盛大副总裁李瑜如是说。李瑜认为盛大转型成功、重新大幅盈利不只是因为单纯转换商业模式这么简单，它背后包含了很多的“水下面”的工作。
“这个成功是企业文化建设、内部管理建设和激励机制建设再加上商业模式全盘转变的成功。”李瑜说，“商业模式的转变是公司领导决定的战略方向，但最后执行要靠公司的所有员工。对他们要有管理、有激励，要建立一套体系和机制，使得各个器官，从手脚和神经末梢，都能和大脑一样执行目标和共同努力，这样才会有了新的活力和更大的动力。”
对盛大略有注意的人都会发现：从2005年下半年开始，陈天桥就几近“闭关”，一心研究企业的管理和经营，很少出现在公开场合。如今看来，“真相”正如李瑜所言：“陈总是在带领盛大练内功。”
向更健康、更有效的商业模式的转变和企业自身“内功”的大幅提升，这两方面在盛大的转型和重新崛起之中缺一不可，这似乎也可以解释，为什么并不是所有跟着盛大画“免费”瓢的网游公司都尝到了的甜头。
从IDC（互联网数据中心）提供的数据来看：盛大宣布实施免费或者局部免费运营后，很多公司跟进，在国内掀起了一次网络游戏盈利模式改革的高潮。2006年只有16％的游戏产品仍旧采用收费模式。
“有很多公司跟着盛大免费，结果收入一下子没有了，最后死掉。”谭群钊告诉《中国经济周刊》，“新模式对游戏的运营和研发提出了更高的要求，需要更加深入地了解用户的需求，他们才为你的服务付费。”
谭群钊把游戏比作一个公园，“原来公园只收门票，但里面设施很糟糕；而现在公园免门票了，里面也有了很好的服务和设施，如果需要你就消费。不需要，进来看看也可以。而最大的不同是：进来的人数会大大增加。”
李瑜则把新旧两种模式比喻成为粗放的“自助餐”和精细的“意大利餐厅”，自助餐靠人数赚钱，而现在，无论大餐厅还是小饭馆，只要能满足需要，都可以盈利。“过去一年来，我们运行的小游戏增多了，新团队成功的几率也更大了。”
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