陈式U型弯
如此的大开大合，对于他人来讲，不要说做、连想都未必敢想。而对于陈天桥，似乎就非常自然。
“当盛大宣布‘免费’的时候，我很兴奋但一点都不惊讶，因为这就是‘非常的陈天桥’。”一位资深IT记者告诉《中国经济周刊》（国内邮发代号2-977），“很长时间以来，陈天桥在媒体中的形象常与赌徒有关，尽管媒体也认为他为人其实相当谨慎。”
盛大的此次转型是一场充满陈天桥气质的转型，大到战略方向小到具体手法。或者说，在这样的时机、以这样的方式进行这样的改变，恐怕是只有陈才能想得到和做得出的事情。
比如，盛大选择在一周之内就宣布把三款核心的游戏全部转为免费运营模式；在一个季度内一次性而非分批的冲减巨额坏账，理由是这样可以“轻装上阵”……
盛大一名曾经的员工如此形容自己的在盛大的经历：“他（陈天桥）为我提供了一张进入‘嘉年华’的门票，……在盛大犹如坐过山车，过程中充斥了尖叫与刺激，事后又有着刻骨铭心的回忆。”
但事实也证明，并不是所有人都能承受如此的“惊心动魄”。据盛大企业传播总监、公司新闻发言人诸葛辉透露，从2005年底到2006年上半年的转型期，由于各种原因离职的员工多达500人，对于一个只有2000多人的公司来说，这个数字非常“不少”。
在过去的一年中，外界不断得到盛大管理层变动、某些中高层离职的消息和传闻：法务总监格莱格·彼拉罗斯基、硬件部门（SDS）销售总监张楠，盛大北分总经理钱中华、副总经理费江舸、SDS副总裁张益嘉……
“当时有一些人看到亏损，开始对盛大的转型没有信心，加上很多竞争对手趁机来挖人，所以走掉很多人。另外也有相当一部分是转型过程中淘汰掉的不合适的人员。”诸葛辉说。
陈天桥把盛大的此番转型比作赛车中的“U”型转弯，U型弯是最需要技术含量的地方，也是最可能甩开竞争对手的地方。尽管U型弯很危险，但是拐过来之后别人再想超越会很难也需要很长的时间。
其实，转U型弯并不稀奇，但一家市值超百亿、人员几千的公司在如此短的时间内转U型弯，就不得不让人倒吸一口凉气了。就连盛大总裁唐骏在接受媒体采访时也表示：回想过去的一年，“不由得一身冷汗”。
（中标题）九月初的上海，时而阴雨连绵、时而艳阳高照，亦如外界眼中的盛大，有时清晰有时神秘。
位于上海张江盛大总部、刚刚落成不久的主体办公楼并不高，盛大内部称之为“老大楼”，因为陈天桥、唐骏等几乎所有盛大决策层都在此办公。自成院落的办公区，满是休闲装扮的“小孩儿”，让人觉得仿佛走在大学校园。毕竟整个盛大员工的平均年龄只有26岁，即使公司管理团队的平均年龄也不到34岁。
唐骏将盛大转型的成功归结为“商业模式转变+执行力提升”的共同作用，而盛大在执行力方面最大的变化来自于激励机制的突破、运营模式的转变和内部管理体系的改变三个方面。我们独家专访了这三个部分的主要“操刀人”，来解读盛大转型背后的故事。
唐骏:在盛大是要跨“坎”的
2004年2月，唐骏离开工作了十年的微软，带着“微软终身荣誉总裁”的名衔跳槽盛大。从进入盛大的那一刻起，关于这位“中国第一职业经理人”盛大人生的议论、猜测和质疑就从未停止。
如今，唐骏的“盛大之旅”已经走过了三年多，三年间，唐骏和盛大一起经历了上市的辉煌，也尝到了低谷的寂寞，特别是体会了转型的阵痛。
“来盛大，很值得。”唐骏说。
《中国经济周刊》：您刚刚离开微软、加盟盛大时，我们就采访过您。当时您用“激情”这两个字来形容您的微软十年。今天，让您再形容一下在盛大的这三年半，您会用什么词？
唐骏：我想应该还是两个字——“感慨”。刚来盛大的时候，很多人，包括我本人，都会问：我在盛大会做多久？现在三年半了，我自己都很感慨，彷佛眨眼间就过去了。回头看过去这三年半真是很不容易，因为在盛大我经历了很多过去在微软不会经历的事情，比如跨“坎”。在微软是没有“坎”的，都是阳光大道，只要跟着走就行了；而在盛大，你是要带着队伍走的，因此更有挑战性、更有压力、但也更多成就感。
《中国经济周刊》：从亏损5亿到盈利4亿是一个怎样的过程？盛大是如何实现成功转型的？
唐骏：一个企业的发展无非是“商业模式＋执行力”，我们率先转向了CSP模式，这是一个更成熟、更健康、更稳定、更可持续的商业模式，但这只占了50%，还有50%要来自于团队的执行力。商业模式人人都可以做，真正的实力是来自执行力。盛大以往更多的是靠先发优势，但这种优势会慢慢没有了，现在我们要把创新体系和内部的执行力变成我们的核心竞争力。
《中国经济周刊》：在执行力这部分，盛大作了哪些工作呢？
唐骏：首先是公司内部各种体制的变化，包括引入很多激励机制，比如我们的“20计划”。其次是改变传统的运营模式，把传统的游戏产品模式，改成平台式运作模式。三是改变内部的管理体系，比如我们的游戏式管理。
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