想想身边的热点话题，人们就会发现，很多来自于网络。互联网已经成为人们生活的一部分，网络社区、网络交友、网络购物甚至向人们传统的生活习惯提出了挑战。对此，谷歌全球副总裁、中国区总裁李开复说：“互联网是一个工具，应该辅助人的生活，而不是取代人的生活”，对于互联网来说，创新发挥着十分关键的作用。
中国是下一个热点，但不能完全乐观
环球时报：互联网革命和IT业的大公司都出现在美国，这是否体现了美国某种独特的优势？
李开复：美国的领导地位有两个原因。第一是互联网本身。美国第一个版本的互联网是美国国防部高科技司所支持的。它们提供资金让学校联网，帮助学校做科研。这使美国大学有了一个做实验的平台，因此美国发明了第一个浏览器。另一个更重要的原因是创新能力。创新分两种，一是企业的创新。这种创新并不是说得一个诺贝尔奖，而是做一些对用户有用的东西。这方面我对中国未来的发展很看好。因为中国有很多企业、资金和人才。第二个是基础的、大学的和研究院的创新，这需要有世界一流大师的指导。中国在这方面还需要多努力。改革开放之后，中国跟商业结合的创新比较容易赶上外国，但基础的创新则不是花三年五年能培养出来的，需要更长的时间。互联网使美国得了先机，但今天互联网在继续发展。下一个版本，也就是第六个版本的互联网，叫IPVSIX，中国很积极地参与。比如清华大学比国外有的大学走得更前沿。
环球时报：您认为，中国会是世界下一个创新的热点地区吗？
李开复：中国肯定是下一个热点，但不能完全乐观，还有令人担心的地方。比如一些互联网公司，市值炒得非常高，却还没有赢利。它们能否实现这样一个市值，能否找到一个赢利的方式，还是一个问题。美国有类似的公司，失败的例子远远多于成功的。美国的电子商务比较成熟，电子支付、网上广告市场比较成熟。网站能够赢利，主要靠广告、订阅和电子交易中的抽成。美国和中国的网络用户几乎一样多，但是美国的广告市场比中国大几十倍。一样的使用率不一定能转换为一样的赢利。中国互联网存在的泡沫也许比美国要多一些。但相对来说，中国的互联网公司成长得比美国快，也许可以靠它们的成长来化解这些泡沫。
环球时报：您能否预测一下，中国什么时候会产生像谷歌这类年轻人自创、具有世界影响力的高科技企业呢？
李开复：很难说，今天中国已经有很多优秀的企业。这些互联网企业一开始是学习西方企业成功的模式，对本土用户需求做了更迅速的反应和创新。我们应该给它们更多的时间，也许下一步是走到和中国用户习惯比较接近的国家，再下一步就是走到更远的国家。我觉得可以抱着一个乐观的态度。
我们不必太过分在意一个公司是中国公司，还是外国公司。也许有一天，谷歌中国的员工要比美国员工更多；也许有一天某个中国公司在外国的员工要比在中国的更多。21世纪没有什么公司绝对属于一个国家，新浪、搜狐、百度都在美国上市，注册的总部都在中国之外，但它们运营都在中国，同时也在开辟别的市场。
如果我雇一万人肯定去印度
环球时报：中印两国的IT业各具有怎样的优势和劣势？
李开复：中国和印度都应该走自己的路，而且不是同一条路，但也有彼此学习的机会。我说过，如果某一个公司要我到任何一个国家雇100个人做一番事业，我一定来中国。因为中国最优秀的100个人一定是超过印度的。如果要我雇1万个人，那我一定到印度，因为印度第10名、第100名的大学，它们毕业的学生也很优秀。中国高校比较精英，最好的学校往往会非常优秀，但普通高校进步的速度就不如前十名的学校。我想，如果给予足够的时间，这是可以改变的。
印度本身的市场相对较小，互联网的发展必须先看国际市场，因此印度是外包的天堂。当然印度公司很聪明，慢慢外包出了一些心得，把外包的东西做成可以重复使用的技术，所以这些外包公司可能成为强大的IT公司。中国可以学习，但不用完全复制，因为中国的市场很大，中国互联网的用户人数比印度的5倍还多，没有必要把精力放在国外的市场。不过，如果中国做外包的话，也有一定道理。因为外国的IT用户要求比中国要高，用高用户的需求来刺激一个产业，训练一批人才，这是有可取之处的。
用宽松、信任、放权激发创造力
环球时报：您是从微软来到谷歌的。同为顶尖的高科技公司，它们的企业文化有什么不同？
李开复：两种文化都有各自的可取之处。传统IT企业，比如微软、IBM，它们形成的一个战略模式是更多从上到下，更多市场驱动。同时，研究跟产品是两个实体，研究室是为了创新做的，产品是为了用户做的。两者之间有一个技术转移的过程。谷歌在这方面最大的差别，就是我们认为研发是一体的，我们希望找的人是既能创新又能实践的人。我们认为，一个人对一个事情情有独钟的时候，他会更多地投入也会做出更好的成绩。有时只是一些科学家拍脑袋想出来的东西不见得符合市场的需求，但是如果只去询问用户又可能不会有足够突破性的产品出现。所以我们希望寻找创新实践者，他们既是科学家又是工程师。这是谷歌一个独特的模式。另外一个比较独特的模式，就是20%的时间归员工支配。除了一些战略的制定，我们会更放权，要员工自下而上地决定要做什么样的技术、什么样的产品，如何去测试。
这两个不同的模式，没有什么好或不好，一个比较传统，一个更新一些。互联网领域也许用更新的方法来做更好一些，因为我们需要更实时的、更快的，当你没有研究跟开发的技术转移的过程，往往你会做得更快，产品周期也就更短，更符合互联网方面的需求。
环球时报：您认为企业应该如何激发员工的创造力？
李开复：员工需要的就是一个宽松、信任、放权的环境。我们从工业时代进入互联网时代，过去管理工厂的方式不可能刺激创新。所谓工厂的方式就是由公司领导决定战略方向，工厂领导决定生产方法，每一个工人会被分配一项工作，自己没有选择，只能按照上面的要求来做。这样的环境会有生产力，却不可能有创新力。在互联网的创新环境里，一个人的生产力是非常具有爆炸性的、非常可怕的。比如一个聪明、有创新力的人，可能会发明一个改变世界的东西。为了让这样的人有机会发挥自己，无为而治的方式最合适。那就是，首先告诉员工我在乎你，其次是我信任你，然后我放权给你，我给你足够的时间、空间来做你想做的事。
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