本月底,比尔·盖茨即将从微软的全职管理角色中引退,微软首席执行官斯蒂夫·鲍尔默接受了《金融时报》的专访,就比尔·盖茨引退后其生活目标、微软在互联网搜索业务方面的发展方向以及计划等进行了阐述.以下是访谈内容:
《金融时报》:我们看到,你最终赢得了这场胜利.现在我们想知道下一步你将如何开展工作.
鲍尔默:我会坚持向前、向上.是的,向前、向上.
《金融时报》:比尔·盖茨即将从微软的全职管理角色中引退,这意味着什么呢?
鲍尔默: 我想应该可以认为微软失去了一个象比尔这样的天才.但是,微软的企业文化是建立在很多事情上的,而不仅仅只是基于领导者的个人特质.这种文化建立在领导者个人特质以及我们已拥有的经验之上,建立于我们所有的成功和失败之上.从某些角度而言,它无关乎公司的领导者说了些什么,而是所有发展方向、经验、成功和失败的积累.企业文化是由其自身逐步建立发展而成的.
我相信,比尔在公司留下的遗产会一直持续下去,这其中包括很多,比如“比尔价值观”—人才和团结.我认为比尔的离去不会真正有损于微软文化.我已在沃尔玛看到这一点,我是说虽然山姆-沃尔顿已经离开了相当长的一段时间,但沃尔玛文化还以很多方式存在.因此,我真的认为(比尔·盖茨的离去)不是一个很大的问题.
《金融时报》:那你在个人方面是如何作好准备的?
鲍尔默:(在大学里)我们必须阅读马克斯·韦伯在领袖路线主义路上的一些著述,这些内容是关于政府在这种情况下如何继续保持前进方向,以及如何在一个具有领袖气质的领导人之后进行变革的.因此,可以说我已经考虑过一点点了,主要就是取其精华去其糟粕,然后再来研究这一问题.事情本质很重要,就是要向前发展,并且让员工们也一直向前发展.这是一个有趣的变化.怎么说呢,是比尔开创了微软公司,但是对于微软的每一个来说,微软是比尔的,但同时也是我们的.因此,从这个角度而言,我们并不是在传承这个公司,我也不应该被称作比尔后的第二代.我感觉相对于我们的员工来说,我也是第一代.也就是说,我虽然不是比尔,但我有第一代领导人的仙尘撒在身上.
《金融时报》:微软的股价已经好几年没有涨了,这是为什么?
鲍尔默:我认为,总体来说,我们和大多数大盘股并没有什么不一致.(而且)对所有公司来说,总是会有这样的时期,即在外界预期会大幅增长的期待下,公司股价会涨到很高,然后你会需要一段时间来向外界展示这一过程,也就是需要时间去实现这一预期增长.这就是市场所要做的,它会在得到利润真正产生之前,就抬起你的股价,然后这一价格就会保持一段时间,直到你以超出市场期待的速度可能再次实现增长时,股价才会进行又一轮增长.
因此,我认为我们已经按照上世纪90年代后期人们所期待的那样实现了我们的发展,而现在人们正在认真考虑下一步我们会发展到什么样的地点.这种考虑要想得出正确结果与三到四个关键问题有关.比如,微软是否会在其建立的传统业务领域继续保持强势?微软是否有能力去涉足更大更新的业务,如在线业务、电视或以及移动电话业务等?微软是否还准备继续大刀阔斧地推进公司业务发展?微软是否有能力真正获取新兴的但充斥盗版软件的市场吗?
你知道我们的股价有过起落.我们发表收购雅虎的要约,这稍稍影响到股价.因为投资者会努力去思考,他们将怎样在在线业务上取得成功,会进行什么类型的投资,他们能创造多少价值.当然,我很看好我们的愿景,我也对我们的结果感觉满意.按照过去五年里我们所取得的利润增长来看,我们在大多数工业领域有了超水平的发挥.
《金融时报》:关于对雅虎的收购问题,实际上不少人都私下认为你应该被采取更极端的行动.你认为这种反应公平吗?
鲍尔默:不,那是不正确的.或许有人认为那可能是公平的反应,但我不能真正将其视为公平.不过,从某种意义上来说,在线业务是我们进行交易的最好选择,不是吗?因为,在这个领域,我们比较小,而其他人则很强大.既然有这么个市场摆在那儿,那我们只有一条路可走,那就是向前,向上,向上!
我们认为我们能通过某种创造价值的方法来促进顶层发展加速.其实总的来说,雅虎并没有采取在线策略.购买雅虎只是我们加速自身在线业务战略发展的一个途径.可是,他们不想卖给我们.你知道我们在金融方面是有严格纪律的.这很可笑,因为我们是公司的创建者.我想股东们想知道是否我们真正关心为股东们创造价值,但我认为在这方面我们比起95%的其他公司要自律得多.
《金融时报》:从微软在涉足搜索业务相对滞后的问题上,我们可以得出哪些教训?
鲍尔默:我想我们必须保持敏捷状态.我承认我们在滞后进入搜索业务方面有责任.首先因为我们没有对这种业务模式进行深刻研究.我对谷歌在搜索的业务模式上进行的创新表示赞许.他们在这方面干得不错,所以他们才会取得一些胜利.我想我们犯了一个错误,我们以前谈过这个问题,我们的错误在于在发布 Windows后,我们弱化了对其它事物做出反应的能力,实际上在这5年时间里,我们的大部分的研发资源都处在自我封锁状态.这并不意味着一切事物都应该有6个月的周期,我并不相信这个,但我们的确应该在研发问题上表现出更强的敏感性和弹性.
《金融时报》:现在你如何处理搜索业务?
鲍尔默:我想我们现在要做三件事.有一些事情,正如我们自己所说的那样,只要我们还想留在局中,就必须冒风险下注.这三件事是:相关性,资本支出以及反应性.有一些领域需要我们表现得与众不同,并让Google去追赶我们.还有一些领域,我们要尽力去主动改变其中的规则.这样,我想谷歌将不得不去决定是否还要跟着我们一块儿玩.比如,如果我们的Live CashBack成功地话,那么谷歌就将被迫考虑是否也参与玩这么一个游戏.(注:Live cashback是微软上个月新推出的一项服务,网络用户通过Windows Live Search 进行商品搜索和购物,微软则提供现金返还优惠)
《金融时报》:Live CashBack是不是你们用来买市场份额的一个招数?
鲍尔默:不是.呃,我也不知道.如果别人推出一个产品并宣称他们的产品更好更便宜,那是否就能因为他们提供便宜价格的产品而判定他们在买市场份额呢?实际上,我们现在所做的也就是如此.搜索服务看起来是免费提供的,但事实上,它不可能真正的免费.对于广告商来说就不免费.所以,我们说过我们将改变市场分配的方式.在当今世界,搜索服务提供商基本上拥有一切,我们也说过,我们要以与众不同的方式去分享这一市场,当然这种不同有些是相对于广告商而言的,有些是相对于用户,有些则是相对于我们自己.那么这是在买市场吗?我认为,应该将这种方式称之为以提高商务活动竞争性为目的来重建商务活动模式.至于这一目标是否能达成,我想我们可以拭目以待.
我还要告诉你,除了与开放源业界的斗争外,在其他所有竞争对手的斗争中,我喜欢的方式就是能在某个领域对他们说,我们的产品更好更便宜.这是我们的基本想法.我不认为这样做可能导致什么恶果.不过,我想这会告诉你们我们将做点不同的事.我们必须逐步增加所占市场份额,逐步开展革新.我认为一切不可能在一夜之间就彻底改变.
《金融时报》:为什么这种方式到现在为止还没有见效?毕竟你们已经开始一段时间了.
鲍尔默:不,我们一直还在构建必需的基础工作.我们没有收费搜索引擎,所以我们必须抓紧建.然后我们还要花时间吸取全面的反馈意见,在这方面我们不是很成功.接下来,我们要开始进行战术性的标新立异行动.现在我们已经开始在一些商业模式上采取行动.实际上,我们已经一些用户界面上进行了创新.
你明白,这个世界在科技商务方面并不太聪明,总是觉得他们的变化超级迅速.当然,事情的确变化得很快.但一般来说,要想创新获得突破,你必须保持相当的耐心和坚持.
《金融时报》:很多人现在都说雅虎只是Web 1.0,如果你买了它将很难应付,所以他们认为你当时应该考虑另外一些目标,比如Facebook或者其他一些社交网站之类.
鲍尔默:我认为这些人并不理解他们所谈论的东西.归根到底,这只是与广告平台有关,而与其中的任何应用程序都没有关系.在可预见的将来,最重要的应用程序就是搜索技术.这很重要.
我不认为我们可以宣布我们将进入广告平台业务,而且我们要在没有搜索技术基础的情况下去做这个.实际上,我们必须进入广告业务,而且我们还要在这个市场占据大块份额.当然,我们不需要占据支配性地位,但我们最好还是要能在一段时间后在搜索市场占据坚实的相对较大的份额.为了这个目标,我们正在不断努力.
《金融时报》:你准备在这个岗位上继续干多长时间?
鲍尔默:我早就告诉过所有人,我希望一直干到我最小的孩子上大学,从现在算起,大概还有9年时间.不过,也可能更短些,董事会或许会提前不需要我,不过无论如何,我个人的人生计划就是这么定的.
《金融时报》:你希望受到什么样的评价?在未来这段时间,你给自己写下了什么目标?
鲍尔默:我定下了两种目标:一种是革新目标,另外一种我称之为相对目标.
相对目标是说,我希望看到我们的公司能从所有以软件为核心业务的公司抢到更多的利润份额.是的,我希望能够看到我们的利润份额不断增长.现在的我们就是一个软件创新机器.我们可以对这个机器进行改变,并将其应用到不同的地方和领域.我们不只是一个台式机生产商或是一家企业公司.我们是一家在线公司,我们是一家为各种设备嵌入软件的公司.所以我们更应比其他那些以软件为核心业务的公司发展得更快.
不过,如果没有正确的创新,我们就不可能达成目标.这种创新包含有5到6大主题.你怎么重新定义人们与技术互动的方式,是用大屏幕,还是小屏幕上,或者是中型屏幕?你怎么重新定义用户体验等等.针对这些主题,我们已经有了一些很很重大的考虑.我希望能在接下来的9年里实现这些想法.
现在,世界上所有的媒体广告信息都在逐步向互联网络转移.我希望微软能在帮助人们实现信息网络化方面成为最棒的公司,我希望微软能够在互联网络世界制定相关信息和通信的新规则,然后帮助人们或是企业实现他们自身的价值,帮助消费者更好地消费.
未来的世界还将进一步反对公司数据中心式的建设,向由越来越多的计算机参与云计算的方向前进,在这方面微软也已经主动将公司的基本计算向这个方向进行转变.
最后一点,但并非最不重要的一点,就是希望能够实现这样的能力,即不只帮助人们接收信息,还应该帮助他们进一步分析和使用信息.我们正从消费者搜索业务的角度对此进行讨论.我们认为,在实质意义上,这并不是搜索技术的问题,而是任务的问题.就是说要实现我如何寻找信息并采取什么样的行动,如何寻找信息并进行分析,如何寻找信息并获得其精髓实质.在这一领域,我觉得我们的创新甚至还没有实现皮毛.
《金融时报》:在微软积极追求这些目标的时候,是什么使微软显得与众不同?
鲍尔默:我认为,我们微软是行业内在坚持不懈地进行创新方面,做得最好的一家公司.我们始终在坚持.
《金融时报》:那么是否可以这么说,坚持就是微软的核心属性?
鲍尔默:我认为我们的长远……或许我应该称之为长远做法,是一种集合,它包括大胆挑战、耐心、坚持、持久以及不放弃.这其中有一个责任问题,从某种意义上讲,你要始终坚持责任感,你必须坚持某些东西.我们不会退缩,退缩不是我们的做法.
有时我们也会遇到一些股东在这方面的发出的质疑,但我想那样做正是我们的伟大力量之所在.正是这种集合性的特质使我们建立了Windows、Office,是这种特质使我们得以建立我们的企业业务,也正是这种特质将帮助我们建立搜索业务以及TV业务.
《金融时报》:你在与谷歌的竞争过程中是否学到了一些什么东西,比如他们的速度?
鲍尔默:我真的没有从谷歌那儿看到什么速度.真的,我是这么认为的.他们的确有他们自己的一个产品.但这个产品5年来一直没有什么改变,当然现在他们还有了Gmail,可是他们赚的所有的钱还是得靠那个产品,5年了,没有任何改变.我的意思是,他们有一个完形(gestalt,指谷歌有一个全面构想或理想),但完形终究只是完形.让我们谈谈现实.现实情况是,谷歌98%的财富来源于他们的一样产品,即网络搜索业务.哦,他们有两个产品, AdWords和AdSense .是的,他们有这样两个产品,但都是基于其搜索技术,这些构成了他们几乎所有的收益来源,而且这一状况在5年以来几乎没有发生多大变化.我的意思不是要给他们限定一个硬性期限,但如果你硬是要问我学到了什么,我想说我们一直在努力学习别人的成功经验,而不是学习他们的“完形”,因为那玩意的真实性毕竟还有待确认.
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