修正管理
如果不算爱特信那段时间，搜狐从1998年成立到现在，整整10年，然而在2007年之前，搜狐一直没有一个特别“利”的团队。张朝阳缺少左膀右臂，搜狐是张朝阳一个人的搜狐。
张朝阳主抓哪一快业务，哪一块业务就上去，张朝阳一不抓，那块业务立刻就掉下来。即便这样，张朝阳也没有三头六臂，不可能照顾到方方面面。所以，在门户内容，搜狐一直紧随新浪其后，但永远无法超越已经取得摘抄优势的新浪。甚至在2006年底的一次Alexa排名中，搜狐被甩出门户三甲之列。
所谓人至察则无徒，2002年到2004年这几年间，张朝阳还深谙权术、“借势打势”，在搜狐内部各单项业务部门之间形成了一种制约与均衡的守成式的管理文化。张朝阳借Chinaren的周云帆、杨宁等人，将李文谦等董事会任命的高层排挤出去；转而借用李善友等搜狐少壮派人物牵制周云帆。在这种氛围下，搜狐内部不会有任何一方势力挑战张朝阳权威，张作为解决搜狐所有问题的最高协调者，成为这套管理模式的核心。
张朝阳不是不知道舞台中心这把权力魔椅的弊端，如果不是在用人制度上来一个彻底的突破，搜狐就不可能会有突破。于是，在2007年2月5日，搜狐高调地宣布了几项重要的人事任命。此前负责品牌广告销售的高级副总裁王昕晋升为联席总裁和首席营销官，首席财务官余楚垣被任命为联席总裁，负责房地产和无线业务的高级副总裁龚宇被晋升为首席运营官。这次晋升非常高调，张朝阳把他放在一个十年的尺度上来看的。“我们确实晋升比较晚，因为好的人才寥若星辰，对人的认知也是一个漫长的过程，但不管怎么说，十年搜狐的第一个阶段完成了。”张朝阳在新闻发布会上兴奋地表示。
“管理就是知人善任，将正确的人放在正确的位置上。同时双向选择，建立起相互的信任和尊重。”他说。
张朝阳已经将自己的一部分权力下移给其他人，不再过多的盯住某个产品，甚至是某条新闻的标题。他说，无论是管理搜狐，还是管理自己，他都更加地举重若轻，在状态好的时候，自己可以决定什么时候见什么人，因为“自己说的话很重要，别人都在听。”
他说，管理实际上就是一种建立企业文化的过程。让员工知道在这个公司里，什么是最重要的，管理团队的时间都花在了什么地方。“以前可能会做一些市场活动，跟产品没关系，或者正在推广某个产品，产品本身也没有做好。现在，更多的是对产品的追求，让产品能够让主流用户感到更贴心的追求。”
在他看来，如果有一个非常正确的产品战略，如果产品有更多人使用，员工就会有一种成就感，工作也会变的非常有乐趣。“员工的工作动力与成就感就是最好的激励。当员工为了获得上级与老板的更好评价，就会忘情地、充满激情地工作，就会有兴趣与兴奋点，当这种兴趣与兴奋点，又没有在一个繁文缛节的层层汇报的制度里面被破坏掉的话，就会有好的创意，和源源不断的创新。”
搜狐里面没有那么多规矩，而是像海洋生物那样，根据不同地形的变化，有机地成长。“看似无形，实则自有神韵。”
“当公司形成一种技术驱动的文化，同时，又有一个相对优秀的管理团队在的时候，自己投入的精力并不多。”他说，这就是管理。
当然，张朝阳也并不是克服掉了所有的缺陷。比如，张朝阳的决策模式。张朝阳的决策模式跟他的物理学博士专业背景紧密关联。当年，张朝阳很有预见性地看到了搜索，但他没有想清楚支撑搜索背后的、人类需求的原动力，于是他放弃了。直到Google和Baidu的作为，才让他想明白搜索是有前途的，于是重新拾起，只是世易时移，换了人间。搜狐的搜索引擎永远失去了独霸一方的机会。
张朝阳内心深处隐藏着西北人一种特有的执拗，或许因为童年的关系，隐隐约约还有点自卑。所以，尽管他有敏锐的商业触觉，但他做战略的时候，还是不太能够相信自己，放手一搏，而是亦步亦趋。“搜狐战略其实是无战略。”这是很多人对搜狐的评价。搜狐的门户战略是如此，“搜狐3.0”博客战略也是如此。博客并不是搜狐的首创，甚至落后于新浪半年。只有当他看到博客能够满足主流人群的上网需求时，他才狠狠地跟进了一把，并且弄出了点声色。如此而已。
张朝阳也正在努力克服自己身上太洋的毛病，将董事会改造成全然中式的，也不喜欢在他的团队中任命那些从海外留学归来的人士，而是主张从内部提拔。他对时下的“蓝海战略”、“红海战略”、“供应链管理”兴趣不大，甚至嗤之以鼻。他说，华尔街不懂中国。可是，他又说，搜狐最终还是会获得华尔街的认可。他说，他希望在一个相对宽松的环境下努力做好公司业绩，而不是一个季度一个季度满足投资者对报表的要求。
他希望在日常的经营管理中更多地吸收中国传统文化和中国人的自组织能力。 “中国铁路的春运，能够将四五亿人大规模迁徙而不产生任何问题，这是任何西方MBA教材都没办法做到的。中国的佛教对于心智、头脑、身体的整个处理方面都是比较接近真理的。”一个人，越是接近真理，就越是能够独立思考，就越接近人的智慧，也就越不容易走弯路。
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