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德国之声专访:当当网为何能超越亚马逊和贝塔斯曼

　 2007年09月30日04:07:24　评论(0条) 字体:[大中小]
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新闻来源:德国之声
她专注经营的事业让人很容易联想到世界著名购物网站亚马逊，但是亚马逊（中国）却在业绩上输给她的公司，只能屈居业界“老二”的位置；她自称自己是贝塔斯曼的学生，从贝塔斯曼那里学到了很多东西，但是贝塔斯曼在中国最后只能向她甘拜下风。这位传奇性的女性，就是中国“第一网上商城”当当网（www.dangdang.com）的联合执行总裁俞渝女士。德国之声中文网对她进行了专访：

德国之声：经过这么些年的苦心经营，当当网的盈利水平是否达到了一个理想状态？
俞渝：我心里从来没有有一个理想的水平。这就好比一个跳远运动员，跳过了一米八，就想跳过一米九。因为我们是一个为消费者服务的网站，所以我们更关注的是随着消费者需求的变化，我们的网站是否及时做出了相应的变化；我们在提高消费者的满意度方面，当当是不是一直有着进步？我们看到中国的网民多了，在网上进行购物、消费的人多了，但是网民的消费习惯也是在不断发生着变化的。比如现在的网民越来越依赖搜索，无论用百度也好，google也好，相应的，当当也必须提高自己站内搜索的水平。所以我觉得：做公司一定要分清楚“本”“末”，哪个在前，哪个在后。尽力满足顾客需求，再尽量控制住经营成本，达到这两点后，我相信公司就能表现出比较良好的状况。

德国之声：象当当销售的图书音像制品每天都有几十万个，包裹那么大的流量，再参照国内的商界现在很热衷于去“上游渠道”发展的现状，当当是否也想过利用自己的资源优势，去参与图书、音像制品的制作、发行呢？
俞渝：有可能。但是我们不会去做。因为“业有专攻”，当当的专业就是把别人已经出版发行了的商品筛选好之后，以更低的价格引入当当进行卖给顾客。“上游”他们要去找选题，那是另外一套活，他们去赚取他们应该获得的利润，而我们只需要做好“下游”的网上零售商，赚取我们可以获得的利润。但是在这个过程中，当当也的确和很多厂商、出版商合作，给与他们帮助。比如说郭敬明的新小说出版之前，我们可以协助出版社进行宣传上的“热身”，如网上签售，再根据各个不同地区的反馈，请出版社制定相应的销售策略；再比如有的书不错，但是出了一年之后，可能市场上就再也看不到了，我们就会根据我们的“缺货登记”，把市场需求反映给出版社，告诉他们哪本书市场上还有相当大的需求，他们可以适当再版。

德国之声：既然当当没有走到上游去的想法，那么当当有什么新的举措来进一步扩大市场影响力、占据更多的市场份额呢？
俞渝：那太多了。每一个细分领域做好了，都会有很多新的机会。比如说计算机从业人员上网，是一个很自然的习惯，同时计算机图书更新的很快，销售周期短，所以这就要求我们的计算机类图书必须第一时间上网，让那些需要这些新内容的人足不出户，但在第一时间就买到这些书。因此当当对他们来说非常具有吸引力。再比如现在大家对于健康的关注度越来越高，上班族有着越来越多的“都市病”，还有家里的老人、小孩，我们要针对不同的“群”进行细分，不同饮食习惯、生活习惯的人怎样才能吃的健康、生活的健康。什么人适合吃什么，如何正确的进补。这些都是不同的主题，不同的书籍，也代表着顾客不同的需求。我打开当当，几十个类别里面我都可以看到好多我们可以去为顾客做得更好的事情。

德国之声：在中国市场上做的那么好的当当，对于国际市场有没有什么想法？
俞渝：没有。我觉得每一个企业所处的领域都不一样。如果我是联想，我一定要走出中国、走向世界，因为PC机是一个大众化的产品，全世界对于PC机的需求是差不多的：速度要跑得快、体积要小、价格要低。但是文化市场、零售市场是以消费为主的高度本土化市场。就算在郑州，我们都不敢说当当对于当地顾客的消费需求、消费习惯有多少了解，我们又怎么能在巴黎了解当地消费者的需求呢？对我们来说这有点鞭长莫及，不是我们的长项。在中国网购蒸蒸日上的现在，我们就应该集中我们的人力物力财力精力去做好这一件事情，让中国的网络消费者感到满意。

德国之声：当初亚马逊和当当谈并购合作，没有谈成后转身去和当当的竞争对手卓越网谈，最后卓越到今天变成了亚马逊（中国）。当时当当知道他们两方谈成后的第一反应是什么呢？
俞渝：我们觉得很自然。因为当当愿意独立发展，所以亚马逊希望当当成为它们的子公司，这就导致了一开始就不存在谈得拢谈不拢的问题，我们的立场一直是很清楚的。如果有其他公司愿意成为当当的股东、一个投资人，这是可以的。但是希望买下当当，这是不合适的，因为当当在现在的团队手里成长的很好。作为亚马逊这样一家跨国公司的扩张来讲，它在中国没有跟老大谈拢，转身去跟老二谈，这是意料之中的事情，顺理成章。

德国之声：那么谈到另外一家在中国从事网上销售业务的德国公司、传媒巨头贝塔斯曼，现在贝塔斯曼在中国这块市场上已经淡出大家的视线了，您觉得贝塔斯曼在中国做的算不上成功的原因是什么呢？
俞渝：我觉得这件事本身非常可惜。贝塔斯曼曾经是我的师傅，在当当刚成立的初期，我去上海贝塔斯曼学习过很多次，我去了贝塔斯曼的库房，也去看了他们的客服，了解了他们的流程，也问过他们在发展过程中遭遇到的困难。我和我的同事们都写过很多如何向上海贝塔斯曼学习的备忘录。贝塔斯曼当时有非常非常好的基础，比我们的规模大多了。后来这几年这公司就越来越淡出我的视线了，我没去考虑过他们现在没有了什么动静的原因，因为我考虑当当网本身的事情比较多。但是我猜测，他们对产品没有把握好是一个重要原因吧？因为我说过，图书音像产品是一个本土化很强的一个商品，就算在国内市场，北京上海深圳的顾客在有共同习惯的同时，也有很大的不同之处，把握好当地消费习惯是很重要的，如果一个高层决策者拿着一个目录，但不知道这目录里面销售的究竟是什么，会给他的决策带来很大的困扰。我很难想象我去德国主导一家公司，比如说是销售厨房用品的，如果我不了解德国人一日三餐的饮食习惯和烹调需求，我怎么能够卖得好这个目录上的商品呢？
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