色•戒•网络：均在欲望中纠缠-站长中国-中国站长门户从这里开始全面了解中国站长

推荐阅读：80年小子的创业道理

　 2007年09月29日08:34:30　单旭艇评论(2条) 字体:[大中小]
相关热点：道理创业小子阅读推荐企业我们公司一个市场

　　
　　二、
　　和大企业合作，在这样的情况下，交际费用确实可以省下不少。因为合作嘛，总说明我们还是有合作的价值的。这样的情况下，对方的人员也会配合着，当然也是客客气气。我所经历的合作过程，对方一般至少要区域经理级别的人物出马，更强的是有个上海公司，为了和我们合作做个项目招标，对方的执行总裁，直接从上海赶过来和我们进行洽谈。
　　
　　但是不要因为这样，就能得意了，小企业，永远只能在夹缝中求生存。我们必须明白，大企业和我们合作的最终目的是什么？大企业必须依赖我们的关键在那里？如果我们的关键点被利用过了，呵呵，那么又回到第一点要面对的问题了，千万不要相信一开始的承诺，这年头，连谈恋爱时候的承诺都不能相信，还能相信那些结了婚的老男人的承诺？等下来的，一定又是我们求着这些大少爷们了。
　　
　　在这里，我也不想去抨击那位国际著名IT公司的华东区总经理了，在某次大型招标中，该公司的服务器，在参数设置中，明显处于下风，被国内某个品牌的服务器（嘿嘿，国内品牌服务器上的了台面的其实就一个）在做标书的过程中，阴了一把。然后，一次次的想用我们的一些当地积累，想改变标书的一些参数。当然，对我们的承诺就是能让我们独家代理，控标等等。事实结果，我就不想描述了，等标书有所修改，别说控标了，最好连个代理授权都差点没能拿到。所以后来我就发誓，再也不参与自己不能主导的产品的竞标！

十三、员工是否过剩？什么时候开始招新的员工
　　
　　员工的一直是推动和制约企业发展的因素。员工关系，就象是双刃刀，处理的好，会大大推进企业的发展。如果处理不好，会严重制约企业，甚至让企业倒闭。在年轻人进行创业的初期，会遇到的主要问题是
　　
　　1、什么时候需要招新员工了？什么时候员工已经过剩？
　　2、该如何给员工定工资？
　　3、怎么保证公司的核心技术不被泄露？
　　
　　第一点：
　　公司对员工的控制主要是基于两个因素，员工的工作压力以及公司的资金储备情况。一般情况下，公司的工作，如果让员工长期感到非常的繁重了，是可以考虑新请一到两个员工，以保重工作效率和积极性。当然，招员工容易，想要开除员工，就难了，所以如果仅仅是为了一个项目，或者在一个短时间内的工作繁重，那也只能鼓励一下员工，尽量把困难客服过去了。至于有些时候，公司因为项目缺乏导致员工过于空了，这个就要看管理者的判断了，如果公司确实是因为业务内容发生了变化，而导致短时间内不会有任何改变的，那也只能忍痛把说服员工离开公司了。这里需要注意的是，工作繁重或者工作轻松都是很正常的事情，不能经常改变，想想我们自己工作的时候，谁没有个连续加班，谁没有个每天空到聊天的经历呢？
　　
　　公司的工资压力也是改变员工数量的一个重要因素。我有个比较好的习惯，就是公司帐号上的资金，至少能保重公司在没有任何收入情况下运作一年以上。每个公司都会有业务的起伏，都会有公司暂时的困难期。所以随时做好准备，是保证公司长期运作的一个良好习惯。当然，有些时候，公司资金确实非常紧张了，那我们也只有从员工头上打主意。我觉得扣发工作，或者减工资是个非常不明智的选择，因为这种情况下，几乎所有员工都会感觉到公司快不行了，或者公司已经处于危机边缘，会对员工的信心造成打击。再困难，都要保住那些核心员工，所以，这个时候，再无耻的事情，也只能有我们这些创业者来做了，就是开掉一些对公司核心价值没有太多影响的员工，以减缓公司的资金压力。
　　
　　第二点：
　　员工的工资是个非常有意思的话题，每次发工资的时候，都恨不得不发，嘿嘿，毕竟钱是从自己口袋掏出去的。但是，发工资的时候，又怕发少了，让那些核心员工感觉不满意，怕他们萌生去意。
　　
　　我一般招人，都是从应届毕业生里面进行挑选，这样做，无非也就是因为公司的资金压力，不可能选择太强的人加盟。当然考虑到公司从事项目的开发，对软件技能的要求也不是非常突出也有关系。应届毕业生，如果是还没有毕业的，前几年一般都是给500或者600的实习工资，而这两年，由于毕业生大增，其实完全不提供任何收入，而仅仅给予一个实习的岗位。（说到这里，嘿嘿，希望各个朋友不要骂我）。
　　
　　而对于核心员工的收入水平，其实也是根据公司整体收入水平和当地相同行业的收入水平综合来决定的。收入只要能让员工能感觉不亏待就可以（满足是不可能的，呵呵，工资这个东西，永远满足不了人的欲望）。如果有员工对工资的收入不是很满意，如果是非核心员工，可以坚决的开掉，以达到杀鸡儆猴的效果。当然，如果是公司核心员工提出，那么就要看了，因为长工资是个很敏感的话题，是给一个核心员工单独长呢？还是所有人一起长？（小公司要做到工资保密，几乎不可能，这点就不用奢望了）。只长一个，其他人不满意；一起长了，可能提出要求的那个不满意，而且你的脸估计就要拉长了。所以，做老板的最好是能观察员工的心态，毕竟对工资的不满不是一天两天生成的，在爆发前能解决，是最好的。等爆发了，要处理起来，就难度加大了。
　　
　　我一般的处理模式是，随便找个借口，给予有牢骚员工月底一个奖励。奖励的好处就是能让他得到满足，而且下个月不会再发牢骚，同时，毕竟长工资是每个月都长的，而奖励只要发一次就好了。孰轻孰重，我想各位都能看明白。
　　
　　其实对员工的关心，真的可以从细小的细节入手，什么员工生日发个蛋糕，请大家一起唱唱KTV；经常组织下员工游玩；每个小节发点消费卡。这样做的效果往往都非常的好。
　　
　　第三点：
　　公司的核心技术对公司来说是很重要的事情。杭州就经常发展核心技术被员工带走，成立新公司反戈一击打垮原公司的案例（新力、恒生、信雅达就是最好的一个）。这个问题，对我自己而言，还是比较好解决的，毕竟公司成立初的核心技术，都是由我自己掌握了。到后期发展，虽然把核心内容也逐步放给了员工，但是毕竟市场还是我控制了，所以问题也不大。其实我们观察下所有员工反戈的案例，就会发现，员工反戈必定是市场和技术人员一起出走的，所以如何保证市场和技术的有效分离，就是保证公司核心价值的关键点。
　　
　　而核心技术这块，要保证不外露基本很难（总不可能象华为一样，把USB、串口等等全拿硅胶封死吧？更何况就算如此照样被人泄露），而我们的工作也不会如此机密，除了做基本的知识产权申请外，我做的是保证一个核心技术至少被两组员工同时掌握，任何一组都可以在该技术上继续开发。这样做后，又把握市场。那么员工除了对程序感兴趣，拷贝点代码外，剩余的，就没有太大价值了。这里可能确实描述的不是非常详细，如果有兴趣的朋友，可以联系我，我们单独讨论。
共9页: 上一页 [1] [2] [3] [4] [5] [6] 7 [8] [9] 下一页