最近11月初《中国企业家》的封面话题是联想，我和一个同事采访了十几个联想人士、分析评论人士，采访录音大概十几万字，话题的重点是联想的“洋插队”。听到杨元庆指着自己增加的白发说“心得都写在这上面”，听柳传志说“对我，对所有人都是一个难题”，听到陈绍鹏讲述自己并购第一年的痛苦生涯，听一个联想离职高管讲述自己知难而退，发现，跨国并购、文化冲突从字面落到现实，是如此冰冷，如何残酷，也如此具有想象力。
9月初，大连达沃斯论坛之外，大连一家顶级会所内，十几个中国顶尖企业家围桌而座，杨元庆成为话题的中心，如何管理洋人，以及如何向世界输出中国管理，成为讨论的一个重点。对杨元庆而言，面临很多棘手难题，“妥协”和“进攻”成为两个关键词汇，在国外，要想联想+IBM进行一个好的融合，就必须妥协。但是，光有妥协，远远不够，还要坚持与斗争，用业绩说话。
1、“妥协”与“进攻”，这是一个平衡，如果说杨元庆可以给其他中国企业家最大的海外并购经验的话，那就是平衡能力。
2、这种平衡的背后，是联想制定的稳定过渡战略，这种求稳的策略使的联想度过了几次大的波动。回顾联想并购IBM PC这三年，有几次大的波动，第一次是换掉IBM的CEO沃德，第二次是裁员，第三次是把品牌从IBM更新为Lenovo。
杨元庆也说：我觉得标志交易或者并购的成功与否，首先要根据并购之前的预期进行衡量。实际上，在并购之前我们做过三年的财务模型预期，包括预期会达到的营业额、利润、现金流、股东回报、大概会产生哪些协同效应等等。可以讲，到目前为止，我们基本上都是达到当初的预期，只是每一个指标的轨迹不太一样。到第三年的结果，可以说营业额超过我们的预期，利润符合我们的预期，现金流超过我们的预期，现在没有什么生存之忧，现金流断了是最可怕的情况。但是实际上从并购以来每年都是净现金流，现在我们手头快有15亿美金的现金在手上。
3、相对于明基、TCL的受挫，联想并购IBM PC得以稳步发展，股价从以前的3块升到现在的8块多，其主要原因在于三个不同。杨元庆对此有总结，第一，“我们选择对了并购的对象。IBM是一个非常好的品牌，这是我们品牌拓展时很好的台阶。而且我们可以拥有它ThinkPad这个牌子，完整接收了它的研发团队。而且它大客户的基础是非常稳固的。惟一的不好就是它不会赚钱，但是正好我们会做PC。”
第二，“并购对象再好，你自己没有实力也不行。联想过去在中国的打拼是非常关键的，我们有很强的管理团队，很完善的管理体系，这些比较容易和西方的公司对接，大家有很多共同的管理语言，甚至我们在业务模式方面是领先的。这整合起来就容易得多。”
第三，“对整合要进行很好的规划和设计，要知道自己的弱项是什么。比如说你要定位是国际化公司的话，就不是空穴来风，我们作了一整套的设计，包括引进外国的投资人，投资人引进以后，改造董事会，请美国CEO……整合的步骤从稳定、变革到扩张，这些都是设计好的。”
4、客观地讲，联想现在的确是“首战高捷”（柳传志的总结），但是，在“攘内”之后，联想势必要面临更为激烈的海外竞争，而联想的关系型、交易型客户模式，也需要打磨时间，目前并非完美状态。联想中国和联想海外，中国文化和西方文化，中式管理和美式管理，这种碰撞仍在继续，妥协与进攻也在继续，在三年的今天，联想的海外大战幕布才刚刚开启！
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